Carpe Diem II – Zeit für Freundschaft, Liebe und Vertrauen

„Glückliche Ehen sind auf eine tiefe Freundschaft gegründet. Freundschaft hält die Flamme der Liebe am Brennen, denn sie ist der beste Schutz vor feindseligen Gefühlen“
John M. Gottmann, Ehe- & Familieninstitut Seattle, einer der führenden Fachleute
in Sachen Partnerschaft.

Freundschaft, Liebe und Vertrauen – sind nicht allein Garanten für mehr Lebensqualität, sondern auch für ein längeres und gesünderes Leben. Gerade Vertrauen steht im Mittelpunkt, bei einer guten Freundschaft genauso wie bei einer liebevollen Partnerschaft. Vertrauen jedoch braucht Zeit.

Zeit, sich aufeinander einzulassen, sich sehr gut kennen zu lernen. In langen Gesprächen, in gemeinsamen Erlebnissen, im Austausch über persönlich elementare Werte, Zielsetzungen und Visionen, Lebenspläne, Nöte wie Ängste. Zeit, um aktiv zuzuhören. Sich in allen Facetten um den anderen bemühen, an seiner Persönlichkeit wirklich interessiert zu sein. Gerade auch an den Unterschieden zu sich selbst. Diese Unterschiede als Bereicherung wahrzunehmen und den anderen nicht verbiegen zu wollen. Nach und nach wächst das Vertrauen, Schutz- um Schutzschicht fallen zu lassen, sich zu öffnen, ja dadurch verletzlich zu werden. Vertraulichkeit zugesagt in jeder Situation. Wenn beide Seiten so vorgehen, wächst eine tiefe dauerhafte Basis – in einer Freundschaft wie in einer Partnerschaft. Wertschätzung und gegenseitiger Respekt – dem anderen Raum zu geben, sich selbst sein zu können und doch ganz nah am eigenen Herzen. Vertrauen wie Vertraulichkeit.

Hierzu ist stetiges Bemühen notwendig – ein Liebespaar hat immer Zeit und Raum füreinander. In der Phase des Verliebtseins – und wie sieht es später aus? Im Durchschnitt sprechen Paare nur noch 10  Minuten täglich miteinander, und selbst dann noch mit Fokus auf Kinder oder alltägliche Aufgaben. Viele verlieren sich: „Ich habe mich verändert – mein Partner ist nicht mitgewachsen.“  Oder „Sie hat sich verändert. Sie ist nicht mehr so wie sie war, als ich sie geheiratet habe.“ Wie könnte es auch anders sein? – nach einigen Jahren, Kindern wie beruflichen und privaten Herausforderungen. Wie könnte man da „nicht gewachsen“ sein? Dies wäre Stillstand – Stagnation. Was allerdings gefehlt hat, ist die Freude an der Entwicklung, am „Wachstum“ des anderen. Mitfreude am Erfolg, Unterstützung bei Krisen und eigenes Mitwachsen. Bei einem stetigen Austausch, sich Bemühen um den anderen, wächst man miteinander.

Aus zwei starken Bäumen wird dann ein Wald, der Wind und Wetter trotzen kann. Wo man weiß,  dass der andere einem den Rücken stärkt. Ein starke Einheit, dennoch flexibel genug, den Widrigkeiten des Lebens zu trotzen. Die Andersartigkeit des Partners, des Freundes immer wieder wertzuschätzen. Sie oder ihn „nach seiner Facon“ leben zu lassen, nicht zu verbiegen. Nach 36 Jahren mit meinem Partner kann ich aus Erfahrung sprechen. Wie herrlich es ist, wenn eine Partnerschaft wie Freundschaft wächst und gedeiht über unterschiedliche Lebensphasen.

Welch eine Fülle der Erfahrungen wird einem durch gute Freunde wie einem Partner geboten? Reichtum an Erkenntnisaustausch, krisenfest – denn für meinen Partner wie für einen guten Freund bin ich auch dann noch wertvoll, wenn ich mich selbst schon als Versager fühle.

Für mich ist Freundschaft sehr kostbar. Freundschaft wächst langsam, braucht Zeit, gemeinsames Erleben, Freude, gegenseitige Hilfe und Zuverlässigkeit.  Auf wahre Freunde kann ich bauen, gerade in Krisenzeiten. Da kann ich offen sein, Schwächen zeigen und werde aufgefangen. Echte Freunde zeigen sich gerade durch ein ehrliches Wort. Das mag einem vielleicht im ersten Augenblick gar nicht so gefallen, aber letztendlich hilft gerade dies einem weiter. Oftmals braucht man gar keine Worte, man ist angekommen und wird auch verstanden, ohne „viel zu sagen.“ Dieses gegenseitige Verstehen bleibt bestehen, selbst wenn man sich längere Zeit nicht sehen kann. Solch gute Freunde habe ich nur wenige. Eine Hand voll ist schon viel – und über die Welt verstreut.

Umso erstaunter bin ich über „Freundschaftsanfragen“ von Menschen, die ich gar nicht oder kaum kenne. Ja – ich weiß, ich sollte „mit der Zeit gehen“. – und es stimmt, auch ich habe einen Facebook Account. Aber immer noch wundert es mich, dass mich „wildfremde“ Leute als ihre Freundin auserkoren haben. Eine wahre Freundschafts-Inflation – einige haben über 1000 oder gar 4000 „Freunde“. Schon die Definition Freundschaft wird hierdurch abgewertet. Wirklich kennenlernen kann ich den anderen über Computer kaum. Kontakte ja, selbstverständlich auch ein gewisser Austausch, – aber Freundschaft?

Ist es wirklich Zeichen einer Freundschaft, wenn ich über 1000 Freunden mitteile, dass ich gerade frisches Gemüse putze und das Abendessen zubereite? Wenn ich Bilder meines Urlaubs oder anderer privater Erlebnisse einfach „frei für alle“ ins Netz stelle und damit vielleicht gerade auch die Vertraulichkeit meiner Freunde verletze. Freundschaft und Partnerschaft basiert meines Erachtens gerade auf Vertraulichkeit, ohne die Vertrauen nicht möglich ist.

Nur meine besten Freunde oder wirklich nahe Bekannte teilen meine Bilder, Erlebnisse und Eindrücke. Diese Exklusivität leiste ich mir einfach – denn das sind mir meine Freunde, und natürlich mein Partner wert.

  1. Wie viele Freunde haben Sie bei Facebook? –
  2. Wie viele „Freundschaftsanfragen“ erhalten Sie täglich? Macht Sie dies glücklich?
  3. Wie tief ist Ihre Verbindung zu diesen Freunden?
  4. Wie viel Zeit verbringen Sie mit Ihnen?  Was teilen Sie mit diesen Freunden? Auf welche dieser Freunde können Sie sich verlassen? –  z.B. wenn Sie mitten in der Nacht in einer fremden Stadt Hilfe brauchen? Wer ist dann für Sie da?  

Dieses Thema möchte ich in den nächsten Ausgaben der Coachingheute gerne mit Ihnen
diskutieren, senden Sie mir doch dazu Ihre Ansichten und Erfahrungen. Ich freue
mich auf einen aktiven Austausch hier oder hier  in meinem Blog

15. Nov 2010 – Burn-out = Chefsache

Denn erschreckende 70% der Gesundheitskosten beziehen sich auf Depression und Burn-out.

Unserer Wirtschaft und Gesellschaft geht aber viel mehr verloren. Kreativität, Innovation und Produktivität – die Lust am Ergebnis der eigenen Leistung, die Freude an der Arbeit und Sinn im Leben selbst.

Gerade Leistungsträger unserer Gesellschaft sind gefährdet – perfekt erschöpft, begeisterte Workaholics aber nicht mehr fähig unsere Wirtschaft als „Knowledge-Worker“ zukunftsfähig gegenüber Wirtschaftsmächten wie China auf- und auszubauen. Perfekt erschöpft mit 40, obwohl unser demographischer Wandel es bedingt, dass wir bis 70 leistungsfähig bleiben.

Der „Faktor Mensch“ wird im Wettbewerb immer wesentlicher. Wir wandeln uns von einer Wissens- zu einer Bewusstseinsgesellschaft. Wissen allein reicht nicht, sondern erst die wirksame Umsetzung von Wissen bringt Erfolg – dies bedingt das Leben von Werten und der positive Einfluss auf das Verhalten seiner selbst wie anderer Menschen.

Die Herausforderung:
Wertorientiert führen – sinnvoll leben und das Ziel: Sinnvoll weniger arbeiten – mehr leisten!

Themenabend/Vortrag beim EWMD München am Montag, 15. November 2010

18.30 Uhr Buffet & NetzwerkenBurn-out=Chefsache
19.30 Uhr Vortrag

im IBZ, Amalienstr. 38 in 80799 München

Referentin: Roswitha A. van der Markt

ist Autorin, Unternehmens-beraterin, Leadership Coach und Vortragsrednerin mit mehr als 20 Jahren Management-Erfahrung in der Industrie und als geschäftsführende Partnerin der weltweit führenden Unter-nehmensberatung Accenture. Mitte der 90er Jahre absolvierte sie das Executive-MBA-Programm der Harvard-University in Kooperation mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT). Seit 20 Jahren begleitet die erfahrene Change-Management-Expertin M&A- Projekte, Strategie- und Organisationsentwicklungen und berät und coacht das Management von Top Unternehmen bei Human Performance Strategien.

Als Management Trainerin, Coach, Autorin wie inspirierende Rednerin konzentriert Sie sich auf Leadership und wertorientierte Führung. Mit ihr finden Leistungsträger in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu einem selbst-bestimmten Leben, das ihrer wahren zeitgemäßen Vorbildfunktion tatsächlich gerecht wird. Dies lässt ihnen den Raum und die Zeit dafür, sich selbst und anderen das wert zu sein, was ihr Herz wirklich ernährt. 

Corporate Social Responsibility: Leadership im Zeitalter der Transparenz – Harvard Business Manager

Corporate Social Responsibility: Leadership im Zeitalter der Transparenz – Harvard Business Manager 

ein sehr interessanter, offener Artikel von Christopher Meyer und Julia Kirby

Ein wenig Sponsoring hier, ein bisschen Umweltschutz da – das reicht nicht mehr. Die Menschen erwarten, dass Unternehmen mehr Verantwortung übernehmen. Ein Vorschlag für ein systematisches Vorgehen.

Es hat sich einiges verändert. Vergleichen Sie einmal das Verhalten der Marktführer in der Lebensmittelindustrie vor einigen Jahren mit dem der Tabakindustrie vor zwei Jahrzehnten. In den 80er Jahren kämpften die Verantwortlichen bei Philipp Morris noch mit aller Kraft gegen die Flut von Beweisen an, die belegten, dass Rauchen Lungenkrebs erzeugt, und sie behaupteten, dass Konsumenten schließlich aus freiem Willen rauchten. 1993 erschien in der „Washington Post“ ein Artikel mit der Schlagzeile „Wissenschaftler bezeugen, dass Tabakkonzern Suchtstudien vertuscht hat.“ Der Beitrag offenbarte die ganze Wahrheit: Topmanager des Konzerns hatten ein Jahrzehnt zuvor von ihnen finanzierte Forschungen zurückgehalten, die erdrückende Beweise für die Schädlichkeit des Rauchens lieferten. Unter den Teppich kehren: So einfach ist das heute nicht mehr. Denn das Wissen um negative Auswirkungen wirtschaftlichen Handelns auf Mensch und Umwelt wächst, auch weil sich sogenannte externe Effekte heute leichter erfassen lassen. Kluge Unternehmen übernehmen Verantwortung, beugen bestenfalls proaktiv vor, bevor Konflikte und Regulierungen sie dazu zwingen.

Wenn wir ins Jahr 2000 springen, können sie sehen, dass Unternehmen, etwa die Lebensmittelindustrie und das Gaststättengewerbe, nicht einmal 20 Jahre später schon ein ganz anderes Verhalten zeigten. Als die von Transfetten ausgehenden Gefahren bekannt wurden, reagierten die Manager der führenden Firmen sehr schnell und konsequent, um die damit verbundenen gesundheitlichen Folgen zu vermeiden. Sie änderten Rezepte, finanzierten öffentliche Weiterbildungskampagnen und warben für fettreduzierte Produkte, noch bevor sich das Thema zu einem zentralen Konflikt auswuchs. Bereits 2005 verkündete ein Branchenbericht: „Die Firma Kraft Food hat einen Weg gefunden, Transfette erfolgreich zu reduzieren“, und alle Wettbewerber des Unternehmens folgten dem Beispiel des Nahrungsmittelkonzerns. Angesichts der Tatsache, dass ein US-Bundesstaat ein gesetzliches Verbot, Transfette in Restaurants zu verwenden, erstmals in diesem Jahr ausgesprochen hat, waren dies freiwillige Änderungen, die lange vor der Einführung rechtlicher oder regulatorischer Zwänge und sogar lange vor dem Aufschrei der Öffentlichkeit unternommen wurden.

KOMPAKT

Die Frage: Unter externen Effekten verstehen Wirtschaftswissenschaftler die Auswirkungen, die das Handeln eines Unternehmens auf seine Umwelt hat, für die es aber nicht zur Verantwortung gezogen wird beziehungsweise die es in seinem wirtschaftlichen Kalkül nicht berücksichtigt. Dabei geht es nicht nur um die Verschmutzung der Umwelt; externe Effekte können auch entstehen, wenn Unternehmen die Zeit ihrer Kunden verschwenden oder andere gesellschaftliche Ressourcen verbrauchen. Unternehmen bemühen sich heute mehr denn je um gesellschaftliche Verantwortung. Doch wie umfassend sollen oder können Manager sich überhaupt um externe Effekte kümmern?
Die Antwort: Da die Gesellschaft heute weitaus sensibler auf negative externe Effekte reagiert, müssen Unternehmen dazu übergehen, alle externen Effekte systematisch und strategisch zu managen. Die Autoren stellen ein Modell vor, das Managern hilft zu entscheiden, für welche Effekte das Unternehmen Verantwortung übernehmen sollte und in welchem Umfang; bei welchen es sich der Hilfe neutraler Organisationen bedienen oder zumindest Interesse zeigen sollte.

Was ist in den vergangenen 20 Jahren passiert, dass das Management derart anders reagiert hat? Es handelt sich in der Tat um entscheidende Veränderungen: Die negativen Auswirkungen, die wirtschaftliches Handeln auf die Umwelt, die Gesellschaft und den Einzelnen hat, sind so schwerwiegend geworden, dass sie nicht mehr ignoriert werden können; außerdem wurden günstigere und einfachere Möglichkeiten entwickelt, um diese externen Effekte zu erfassen.

So haben sich die Regeln für wirtschaftliches Handeln verändert. Kritische Argumente, die die Unternehmenslenker in ihren Planungen früher nicht weiter berücksichtigt hatten, werden nun zunehmend mit einbezogen. Mit anderen Worten: Es wurde unmöglich, externe Effekte zu ignorieren. Unter externen Effekten verstehen Wirtschaftswissenschaftler die Neben- oder Folgewirkungen des wirtschaftlichen Handelns von Unternehmen.

Es sind die direkten und indirekten Auswirkungen, die seine Aktivitäten auf sein weiteres Umfeld haben, für die es aber nicht aufkommen muss und die es bei seinen Entscheidungen daher nicht mit berücksichtigt. Ein klassisches Beispiel ist die Umweltverschmutzung: Ein Schornstein in Akron/ Ohio kann Feinstaub in die Luft blasen, der mit dem Wind fortgetragen wird und sich später auf entfernten Anbauflächen ablagert. Da es aber keinerlei Messungen darüber gibt, wird die Fabrik für die dadurch verursachten Ernteschäden nicht haftbar gemacht. Solche Wirkungen vollziehen sich unbeobachtet, und das Unternehmen ist aus dem Schneider. Die Art, wie die Konsumenten Produkte entsorgen, ist ebenso ein externer Effekt wie der Lärm der Fabriksirene.

Das Konzept der externen Effekte beschränkt sich aber nicht auf die Auswirkungen auf die physische Umwelt. Nehmen wir beispielsweise an, dass Ihre menügesteuerte Hotline Anrufer ein wenig länger als nötig in der Leitung hält und dadurch deren Zeit stiehlt. Oder Ihr Zulieferer beschließt, seine Kosten durch den Einsatz illegaler Arbeiter zu senken. Oder die Grundstückspreise in der Nähe Ihrer Fabrikanlagen beginnen zu fallen. All das sind Auswirkungen, für die Sie vermutlich nicht zur Rechenschaft gezogen werden.

Als Kraft, Nabisco und Nestlé beschlossen, ihre Rezepte abzuändern, und nationale Restaurantketten wie Wendy’s und Burger King dazu übergingen, in ihren Fritteusen Fette einzusetzen, die die Arterien nicht so stark verstopfen, entschieden sie sich dafür, einen externen Effekt zu internalisieren. Sie nahmen sich eines Problems an, von dem sie juristisch gesehen weiterhin hätten sagen können, es sei nicht ihres.

Freilich, sie taten dies auf Druck von Aktivisten, und sie könnten sicherlich auch noch mehr tun. Aber anders als die Tabakindustrie in den 80er Jahren wartete die Lebensmittelindustrie nicht, bis es zu staatlichen Regulierungen und zu Prozessen kam. Sie handelte. Das ist eine große Veränderung. Es handelt sich nicht einfach nur um gute PR. Es spielt sich vielmehr etwas Komplexeres und zugleich Nüchterneres ab.

Wir vertreten die These, dass sich das Verantwortungsbewusstsein eines Unternehmens in Wirklichkeit an seiner Bereitschaft bemisst, externe Effekte kontinuierlich zu internalisieren. Dies ist auch der Schlüssel dafür, dass es eine ihm angemessene Rolle in der Gesellschaft spielen kann. Heutzutage werden Unternehmenslenker über viele Kanäle mit der Botschaft bombardiert, dass sie der Gesellschaft mehr schulden, und viele sehen das auch selbst so. Aber häufig ist das Ergebnis ein zusammenhangloses Durcheinander von Corporate-Social-Responsibility-Programmen und Umweltschutzinitiativen. Wir stellen einen weit disziplinierteren Weg vor, um der Herausforderung zu begegnen.

Mehr zum Thema

EWMD Deutschland

Seit Juli bin ich nun Mitglied bei EWMD (European Women´s Management Development)  – einem internationalen Netzwerk von und für Frauen im Management.  Ein offenes Business Network mit weltweit 800 Mitgliedern – individuelle wie Unternehmen.

Und das Networking ist richtig gut – d.h. sowohl auf zwanglos End-of-the Month Cocktails am letzten Freitag im Monat, bei monatlich äußerst interessanten Vorträgen sowohl im IBZ (München) wie auch bei Unternehmen und bei anderweiteren Meetings. Man wird rasch integriert und fühlt sich wohl, sich einzubringen, sich zu engagieren.

Ab September werde ich die Verantwortung für die Gründung von Powerteams übernehmen. Ich freue mich schon.

Die Kunst des Aufstiegs – was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet.

Die Kunst des Aufstiegs – was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet.

21/04/2010 — Roswitha van der Markt | Bearbeiten

EWMD (European Women´s Management Development) Network Meeting bei Infineon Technologies AG, Neubiberg am 19. April 2010

Vortrag von Frau Dr. Monika Henn, Henn Consulting Bonn

Frau Dr. Henn erläuterte sehr eindrücklich, worin sich weibliche Führungskräfte von Mitarbeiterinnen unterscheiden und sich auch eindeutig abheben vom männlichen Führungskollegen. Als Basis diente ihre Studie und Interviews von 125 Frauen mit Führungsposition, wie Mitarbeiterinnen mit gleicher Qualifikation.

Wesentliche Unterschiede zeigten sich bei den Faktoren Führungsmotivation und Flexibilität, gefolgt von Team-Orientierung und Selbstbewußtsein. Durchsetzungsstärke war dagegen kein Kriterium. Wenn Frauen ausreichende Führungsmotivation haben, fehlt es ihnen nicht an Durchsetzungsfähigkeit.

Vorsicht ist immer noch geboten: “ Das fleissige Lieschen und der kluge Hans“. Frauen warten immer noch darauf, aufgrund ihrer Leistung „entdeckt“ zu werden und vernachlässigen Selbstdarstellung und Visibility. Networking ist daher wesentlich, aber sollte strategisch erfolgen und nicht nach dem Sympathie-Prinzip. Frauen netzwerken leider nur auf gleicher Ebene oder „nach unten als Hilfestellung“, während Männer sinnvoll nach oben ausgerichtet sind und sich strategisch in ein Männer-Team gut integrieren und anpassen können. Frauen dagegen gleichen einem „Krabben-Korb“. Keine kommt nach oben, weil sich alle immer wieder „herunterziehen“. Keine darf sich „hervortun“ – sonst wird sie abgemahnt. Mit dieser „Geltungshierarchie“ unterscheiden sie sich nicht nur von der Dominanzhierarchie der Männer, nein sie behindern sich auch gegenseitig. Während Männer ihre Rangstellung klären und damit über längere Zeit Konflikte vermeiden und als TEAM nach außen erfolgreich auftreten, müssen in weiblichen Teams die „Ränge“ immer wieder von neuen geklärt werden. Somit geht viel Energie verloren.

Kritische Faktoren waren und bleiben klar die Herausforderung durch Präsenzkultur und fehlende Work-Life-Balance. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Bisherige Einrichtungen – z.B. Kindertagesstätten im Unternehmen oder flexiblere Arbeitzeiten – ermöglichen Frauen zwar die Arbeit an sich, nicht aber die Übernahme einer Führungsposition. Von Teilzeit wurde klar abgeraten. Wenn also in Zukunft nicht mit mehr Augenmerk an einer realistischen Work-Life-Balance im Unternehmen gearbeitet wird, kann sich die Zunahme von Frauen in Führungspositionen kaum realisieren. Empfehlungen von Frau Dr. Henn an Frauen mit Führungsambitionen: 

  • eigenen weiblichen Führungsstil entwickeln
  • Präsent sein (statt Teilzeit)
  • Schwerpunkt auf berufliche Visibility leben
  • strategisch netzwerken
  • Eigenmarketing
  • Eigeninitiative – Führungsposition einfordern

Es war ein gelungener Abend mit vielen interessanten Frauen – und auch einigen Männern, die sich auch in der anschliessenden Diskussion rege beteiligten und Position bezogen – übrigens für Frauen in Führung. Das anschliessende Networking habe ich sehr genossen.

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Equal Pay Day 2010 in Hamburg

16/04/2010 — Roswitha van der Markt | Bearbeiten

 
Equal Pay Day! – rund 200 Frauen in Hamburg wurden gecoacht! –
Freitag, den 26.01.2010 – 07:00 bis 15:00

Motto: „Steigen Sie auf – Mut Macht Geld“ Der Equal Pay Day macht auf den Gehaltsunterschied zwischen Männern und Frauen aufmerksam. Dieser liegt in diesem Jahr bei 23%. Warum lassen sich Frauen das gefallen?

 Denn Studien der McKinsey-Unternehmensberatung haben in den letzten Jahren ergeben, dass europäische Unternehmen mit mindestens drei Frauen an der Spitze auch während der Wirtschaftskrise in organisatorischer Hinsicht, aber vor allem beim finanziellen Erfolg besser abschneiden. Bei mehr als drei Frauen im Vorstand erwirtschaften diese Unternehmen eine bis zu 53% höhere Eigenkapitalrendite. In Deutschland sind allerdings nur wenige Frauen in der Unternehmensspitze zu finden. 

Podium Equal Pay Day Hamburg Podium Equal Pay Day  
 Podiums-Diskussion des Equal Pay Day in Hamburg mit  

– Frau Angela Bähr, Leiterin der Arbeitstelle Vielfalt im Hamburger Senat
– Frau Christine Clobes, 1. Vorsitzende des BPW Germany Club Hamburg
– Frau Silke Luinstra, Verein berufstätiger Mütter, Beratung Beruf und Leben
– Frau Roswitha van der Markt, Unternehmensberaterin, Coach und Management Trainerin
– Frau Imke Wübbenhorst, Fußballnationalmannschaft der Frauen
– Die Moderation leitete Frau Dr. Heide Soltau.

Als „Frau der Wirtschaft“ war ich der Meinung, dass Frauen alles erreichen können, jedoch mehr Strategie und Planung anwenden sollten. Eine klare Vision zum eigenen Leben, eigene Werte und Zielvorstellungen, z.B. auch zu einer Top Führungsposition wie zu einer glücklichen Familie & Partnerschaft.  Zwar brauchen wir meist mehr Planung als Männer, weil wir auch immer den Plan B und C mit berücksichtigen müssen, z.B. Karriere und trotzdem alleinerziehende Mutter sein zu (wollen).
Coaching Coaching Equal Pay Day

Über den gesamten Tag wurden insgesamt rund 200 Besucherinnen kostenlos zu Karriere- und Gehaltsthemen mit Highspeed-Coaching nach Asgodom.Grandiose Organisatorin war wieder der Hamburger Business Coach Monica Deters.

Trotz Meldung der Frauen-Quote bei der Telekom sollten wir diese beruflicher Entwicklung von mehr Frauen in obere Führungsebenen tatkräftig unterstützen. 

hier die Pressemeldung des Hamburger Abendblattes

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1. Experta des BDVT in Bamberg

04/03/2010 — Roswitha van der Markt | Bearbeiten
 
 

 

Am 1. und 2. März trafen sich Personalentscheider auf der 1. Experta des BDVT (BDVT e.V.- Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches) im Schlosshotel Bamberg. Zwei Tage voller interessanter Beiträge – Vorträge, Workshops, interaktives Theater, „Herzblut“ und reger Austausch zwischen Personalentwicklern, Beratern, Trainer und Coaches…. Den Rest des Beitrags lesen »

Wissen + Karriere Ausgabe 02/2010

28.1.2010 von Roswitha van der Markt. Welch eine Überraschung – in der aktuellen Ausgabe von “Wissen + Karriere” ist ein Artikel von mir zur Lesen zum Thema Persönlichkeit. Wen es interessiert, bitte weiterlesen unter http://www.wissen-karriere.de..   

Talentmanagement 50plus

19/02/2010 — Roswitha van der Markt | Bearbeiten

Talent – versus – Arbeitskraft – versus – Human Performance
In Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise benötigen wir weniger Arbeitskraft wie früher, aber umso mehr höchst engagierte Menschen mit einer Menge Erfahrung, Fachwissen, Fertigkeiten „Hard & Soft skills“ und Loyalität. Employer Branding als attraktiver Arbeitgeber wird im erfolgreichem Talent-Management immer wichtiger!  >  Den Rest des Beitrags lesen » 
 

 

GSA PEG-Coaching Treffen in Weßling am Ammersee

18/02/2010 — Roswitha van der Markt | Bearbeiten

Ich bin Professionelles Mitglied der German Speaker Association (GSA) und gehöre zur PEG ( Professional Expert Group) Coaching, wie auch zur PEG Marketing/ Vertrieb:

Am 29.01.2010 fand das erste Präsenz-Treffen in diesem Jahr statt und wie unsere PEG_Coaching Leiterin Alexandra Wagner-Kugler schrieb, war “dieser Nachmittag geprägt von einem tollen gegenseitigen Austausch, Methoden-Zeigen und Ideen-Sammeln, wie wir dieses Jahr gestalten wollen. 

Anwesende: Monica Deters, Stephanie Hann, Roswitha v.d. Markt, Christa Mesnaric, Alexandra Wagner-Kugler. Einen Eindruck im Bild anbei als kleiner Gruß in die Runde.  

Coaching Coaching
Was war das Ergebnis:  

 Wir wollen uns in den Telkos um konkrete Themen kümmern 

  • Wir möchten einen kollegialen Austausch in der Form fördern, in dem wir eine GEGENSEITIG-COACHEN_LISTE aus unseren Mitgliedern mit deren Schwerpunkten bilden.

Ziel: Sich gegenseitig (kurze/5-10 Min., kostenlose) Hilfestellungen zu geben

  • Ansprechpartner in der PEG-Coaching nutzen
  • Die Mitglieder stärker vernetzen

Auf lange Sicht: Dieses Angebot auch in die gesamte GSA tragen um die Arbeit der Coaches sicht- und erlebbarer zu machen.  

 

GSA Events

12/02/2010 — Roswitha van der Markt | Bearbeiten

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Marke & Ethik

17.9.2009 von Roswitha van der Markt.GSA Diskussionsrunde mit Sabine Asgodom, Gaby Graupner, Jon Berndt über Werte und Ethik im aktuellen Speaker und Trainer Business. Diskutiert wurden gerade die Konsequenzen der Wirtschaftskrise und wie fehlende Werte dazu geführt haben. Gerade Speaker, Trainer, Coaches und Berater haben eine wesentliche Verantwortung in ihrer Arbeit mit Persönlichkeiten und Unternehmen. Meine kritischen Kommentare hierzu: Der CEO als erster Diener des Unternehmens -zurück zu traditionellen Werte Anstand, Gewissen, Verantwortung für die Mitmenschen übernehmen, Wahrhaftigkeit und Gerechtigkeit, Hilfe leisten wie Respekt vor der Persönlichkeit des anderen. Erst wenn wir Führungskräfte auf den wesentlichen Prositionen in Wirtschaft und Politik finden, die sich ihrer nachhaltigen Verantwortung bewusst sind – sind wir einen Schritt weiter.   

 marke & ethik              marke & ethik-in discussion.jpg Lesen Sie dazu meinen Artikel in der Coachingheute   

 

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GSA Convention 2009 in Mannheim

17.9.2009 von Roswitha van der Markt.   

Monica Deters, Siegfried Brockert & Roswitha van der Markt      Sabine Asgodom & Roswitha van der Markt    3 Tage – GSA Convention mit den PEG-Workshops (Professional Expert Groups) und internationalen Vorträgen von Kollegen aus den USA und Niederlande. Sabine Asgodom – wie immer mit ungeheurer Präsenz und Power übergab ihre Präsidentschaft an Prof. Dr. Lothar Seiwert. Herrlicher Erfahrungsaustausch mit Kolleginnen und Kollegen, ein herrliches Gala-Dinner und eine Bootsfahrt rundeten das Programm ab mit Tanzen bis in den frühen Morgen.